Трансформация цикла принятия управленческих решений на основе предиктивного анализа

Исследование цикла принятия управленческих решений на сегодняшний день не теряет актуальности. Это вызвано пересмотром управленческих парадигм. Современный цикл характеризуется такими характеристиками, как гибридность, рефлексивность, а также сопровождается цикл сочетанием скорости и критического мышления. Переход от модели «стимул-реакция» к модели «предвидение-действие» обуславливает актуальность применения предиктивного анализа при трансформации цикла принятия управленческого решения. Именно предиктивный анализ позволяет совершенствованный цикл выдерживать удары со стороны внешней и внутренней среды организации, используя их как источники для роста. Отталкиваясь от вышеизложенного, возможно сделать вывод: цикл принятия управленческих решений – это современный критический фактор выживания организаций.

Классическая модель, разработанная Г. Саймоном и Дж. Дьюи, имеет следующую последовательность: диагностика-проектирование-выбор. Поведенческая экономика подчеркивает, что лицо, принимающее решение, подвергается когнитивным искажениям. Поэтому, Д.Канеман, Р. Талер указали на значимость информационного шума. По их мнению, необходимо формировать защитные механизмы, восполняющие иррациональность на каждом этапе, начиная со сбора данных, заканчивая оценкой результатов.

Предиктивная аналитика сокращает временной интервал фаз анализа. Главной задачей становится нахождение узких мест. Сложность возникает в определении, где эффективно применение цифровых технологий, а где требуется экспертиза сотрудника-специалиста. Работа ведется со слабыми сторонами, не обращая внимания на исторические данные. Формируется резерв решений, отрицая наличие единственного оптимального решения. Для избегания ошибок при устранении неструктурированных проблем неактуальными механизмами, требуется научное осмысление описанных этапов.

В таблице 1 представлен классический цикл принятия решения и элементы трансформации на основе предиктивного анализа.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика цикла принятия управленческих решений до и после трансформации на основе предиктивного анализа.

Модель «предвидение-действие» смещает акцент с простейшего прогнозирования на прогнозирование как процесс моделирования перспективного положения организации на рынке. Управленческие позиции не могут отражать реальное положение дел, но могут моделировать через определенный цикл действий. В таком случае предвидение будет выступать гипотезой, которая требует опытной проверки через способность управленческого аппарата планировать и выстраивать цикл действий, соответствующих целям. Таким образом, извлекается актуальная информация о средах организации, которая скрыта от посредственного наблюдения.

Модель представляет собой связанные компоненты, образующие контуры обратной связи в замкнутой системе при поддержании динамического состояния параметров данной системы. Целесообразно рассмотреть каждый компонент.

Отражение опережения. У организации имеются данные, которым необходимо предать определенный смысл, а также осознанно осуществить последовательную их передачу, сохраняя содержательную нагрузку. Результат данного компонента: формирование поведения системы, учитывая факторы, с которыми предстоит столкнуться при принятии решении. Другими словами, система отвечает на вопрос «Что, если…?».

Поведенческий компонент. Внедрение инструмента, ускоряющего достижение цели или результата. При этом минимизируются ошибки и максимизируется информационная отдача.

Рефлексия. Сопоставление созданной модели с действительным результатом. Если наблюдается разногласие, то это говорит об управленческой ошибке.

Таким образом, предвидение становится непрерывным процессом в управленческой практике. Организация формирует портфель комбинаций решений под определенную цель. Каждая комбинация направлена на подтверждение или опровержение стратегической гипотезы. Модель «предвидение-действие» отображает суть, в которой нет универсального единственного верного метода управления, но при этом подчеркивает неразрывную связь субъекта и объекта управления. Реальность проверяется через поведенческие аспекты. Благодаря использованной модели возможно предопределить управленческую эффективность, при этом сохранять стабильное динамическое состояние за счет операциональной активности в условиях постоянной трансформации, т.е. сменяемость под воздействием новых факторов среды организации. При исследовании данной темы отдельное внимание уделяется анализу барьеров внедрения. Модель «предвидение-действие» сменяет подход, в котором время рассматривают ключевым ресурсом, на постоянное моделирование вероятностного наступления событий. Тем самым нарушается безопасность персонала организации. Ведь вероятностные сценарии откладывают результат их действий при размытых критериях успеха. Именно диссонанс является причиной сопротивления персонала практическому использованию модели. Но руководителям следует рассматривать сопротивление как защитную реакцию на угрозу утраты профессиональных навыков и умений и, как следствие, потери профессионального имиджа. Другими словами, персонал через сопротивление пытается сохранить уровень профессионализма.

Сопротивление персонала при данной модели – системное следствие столкновения алгоритма действий с социальной подсистемой организации. Выходом из подобной ситуации может являться изменение роли персонала: персонал перестает быть пассивным исполнителем, а становится соавтором управленческого смысла. Вторым проблемным вопросом при использовании модели «предвидение-действие» - это изменение культуры принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений привычно воспринимать как акт выбора, который осуществляется на основе ранее собранных данных. Модель создает сценарии, которые могут сработать без фактора-стимула. Решение в данном случае уже не ответ, а лицо, принимающее решение, работает не с фактами, а с вероятностями наступления событий. Нагрузка персонала имеет следующий вид: оценка рисков смоделированных сценариев с точностью предупредительных действий. При трансформации культуры принятия управленческих решений формируется гибридный тип мышления: интуиция лица, принимающего решения, используется для постановки задачи на предвидение («Что хотим узнать о будущем состоянии организации?»). Без внимания не должен оставаться вопрос ответственности. На замену единоличного решения приходит культура доверия к контуру управления. Происходит смещение ответственности с этапа выбора на этап предвидения: качество информации и данных, адекватность модели, границы срабатывания возмущающих факторов. При данной культуре ответственности ошибка выступает как сбой в алгоритме прогнозирования, что требует корректирующих действий. Мотивационный механизм при модели «предвидение-действие» основывается на качестве предотвращенных кризисов. Соответственно изменяется система KPI и требуется оценка качества прогнозной инфраструктуры.

На рисунке представлена структура использования рассматриваемой модели по сферам деятельности.

Рисунок. Структура практического использования модели «предвидение-действие» по сферам деятельности, %.

Статистика демонстрирует неравномерное использование модели в зависимости от горизонта принятия управленческих решений. Следует рассмотреть три вида решений и суть использования модели при каждом виде.

Операционные решения (дни, недели): 55% всех кейсов внедрения, модель встроена в бизнес-процессы как сервис.

Тактические решения (месяц, квартал): 35 %; кейсов, модель как инструмент поддержки.

Стратегические решения (годы): 10% кейсов, использование сложных имитационных моделей.

Эффективность модели «предвидение-действие» будет зависеть от того, как лицо, принимающее решение, относиться к ней, уровень доверия. А также, большое значение имеет степень интеграции в операционный и стратегический контур организации. Данные рассуждения подтверждаются средним приростом (8-30%) эффективности решений в рассматриваемых ранее сферах деятельности. Исследуемая модель требует от современного менеджмента не формального принятия, а принятие управленческих решений на основе конкретных и измеримых переменных, то есть, переход от теоретической основы на язык фактов. Для практического внедрения модели в структуры управления современных организаций важен комплекс мер, который разграничивается по этапам управленческого цикла.

Предвидение. Главной проблемой современных управленческих систем является блокировка. Для того, чтобы предвидение было эффективным необходимо снизить неопределенность до уровня просчитанного риска через создание структурных и процедурных условий. А именно:

внедрение стратегических пауз между проблемой (возможностью) и ресурсами, которые планируется использовать: речь идет об «отложенных» решениях, которые перебирают границы бюджета или достаточно рискованные;

обязательный элемент – сценарное планирование: разрабатываются три сценария (базовый, оптимистический, пессимистический), формируется банк факторов-стимулов, которые своевременно информируют о целесообразности реализации того или иного сценария;

создание команды: для снижения рисков эффекта группомыслия и когнитивного искажения подтверждений, задачей является поиск уязвимых мест и опровержение допущений.

Этап оптимизации. Переход от предвидения к действиям. Используются инструменты, обеспечивающие переход прогноза в определенные тактические шаги. Сформированная команда описывает оптимистический сценарий и готовит отчет. Тем самым выявляются риски, которые были упущены на этапе предвидения и, как следствие, скорректировать план заблаговременно до его реализации. Крупные стратегические инициативы разделяются на мелкие эксперименты для проверки гипотез, сформулированных на этапе предвидения.

Развитие компетенций у персонала организации. Модель предъявляет достаточно высокие требования к умственным способностям и навыкам лиц, принимающих решения. Поэтому внедрение модели потребует инвестиций в человеческий капитал. От персонала требуется развивать навык быстрого формирования исходного образца будущего состояния объекта, в отношении которого направлено управленческое решение, а также анализировать необходимые данные, выстраивать вероятностные цепочки событий, характерных для сферы деятельности организации. Для персонала выделяется две роли: мыслитель и деятель.

Критерии эффективности внедрения:

коэффициент точности предвидения: процент реализовавшихся прогнозов от общего числа сформулируемых гипотез;

время реакции: от момента зафиксированного изменения до активации ответного действия;

цена ошибки: динамика среднего ущерба от неэффективных решений.

Делая вывод, возможно утверждать, что происходит смещение фокуса с интуитивных управленческих решений на проактивное управление. Прогноз – это инструмент снижения издержек при активации действий. Успех практического использования зависит от степени готовности организации к упорядочиванию, формализации, стандартизации когнитивных процедур.